La verdad sobre la Multicanalidad. Optimización de los canales de contacto con el cliente. Casos de éxito: Sector Financiero

En este artículo pretendemos ver, mediante diferentes casos de éxito del sector financiero, como el uso óptimo de otros canales diferentes al “ladrillo” (Internet, teléfono, móvil,..), efectivamente sirven para vender más.

Además veremos la necesidad de que los “bancos tradicionales” adopten una estrategia multicanal, para no perder cuota de mercado y estar preparados para atender de forma eficiente al cliente del futuro.

Internet y el teléfono se perfilan en el futuro como los medios que más van a crecer para la venta de productos, por lo que supondrá un cambio a la hora de entender los contact center y las oficinas.

Caso de Éxito: Bankinter – Los clientes multicanales son más rentables

En diversos estudios empíricos con grupos de clientes se observa que los clientes multicanales (clientes que usan la oficina, banca por Internet, banca telefónica, banca por móvil, cajeros, televisión digital, red de agentes, banca asociada, acuerdos de distribución), aportan una rentabilidad por encima de la media de entre dos y dos veces y media.

Aunque hay poca información pública al respecto, excepto lógicamente la interna de cada entidad, se conoce la de Bankinter que canaliza el 67% de todas las transacciones por otros canales diferentes a los de las oficinas.

Según Bankinter: “con una estrategia de multicanalidad se consigue vender una media de nueve productos a cada cliente, y obtener en torno a 1.100 euros de ingresos por usuario. A medida que los clientes utilizan menos canales en su relación con el banco, también baja el volumen de contratación y de ingresos. Así los clientes que usan tres canales, contratan una media de ocho productos y aportan menos de 900 euros de ingresos. Los que sólo usan un canal contratan cinco productos de media y aportan unos ingresos para la entidad de menos de 600 euros”.

Caso de Éxito: ING Direct – Los nuevos canales sirven para vender

Tal vez el caso más paradigmático que prueba que se puede vender a través de los nuevos canales, sea ING Direct que en tan sólo casi siete años se ha convertido en el sexto banco de España por volumen de pasivo.

Además ha demostrado que a distancia también es posible vender otros productos considerados en el pasado como “más pesados” de comercializar por canales alternativos que no fueran las oficinas como:

  • Hipotecas donde acumula ya un saldo de unos 2.507 millones de euros con un crecimiento en el año 1.502 millones.
  • Fondos de Inversión y Planes de Pensiones con un saldo acumulado de 1.759 millones con un crecimiento en el año de 1.183 millones de euros.

Recientemente también se ha lanzado a la captación del negocio más transaccional de la banca como son las nóminas y sus productos relacionados como domiciliaciones y tarjetas.

La estrategia de ING Direct

Sus vectores estratégicos están basados en:

  • El desarrollo de productos con precios y comisiones muy agresivas.
  • Una fuerte y eficiente campaña de comunicación con el mercado.

Este último es un aspecto muy relevante, ya que según Infoadex, en el 2004 invirtió en publicidad 33,6 millones de euros con un crecimiento del 148,9% respecto a los 13,5 millones de euros que invirtió en 2003. Si bancos y cajas invirtieron cerca de 225 millones en 2004, ING Direct representa con ello un cuota del 14,9%.

ING Direct está en la primera posición del ranking de anunciantes por inversión del sector entre 2002 y 2004, seguido de BBVA, Caja Madrid, Santander y la Caixa.

Su estrategia de comunicación también ha ido variando, desde la primera fase de lanzamiento y construcción de marca a través del producto y sus atributos, pasando a una de carácter más testimonial en la que “clientes convencidos” hablan del banco desde sus historias reales y se convierten en prescriptores de la entidad, hasta la fase actual en la que yo no se conforma con ser “tu otro banco”, sino tu “fresh banking”.

¿Cómo lo afronta la competencia?

Para el resto de los bancos universales con redes tradicionales de oficinas, éste es el gran debate comercial interno avivado por:

  • El “sorprendente” éxito comercial que están observando en los bancos que funcionan sólo a distancia. No en vano este tipo de bancos (ING Direct, Uno-e, Popular-e y Openbank) canalizaban a finales del 2005 unos 18.000 millones de euros con crecimientos interanuales en el entorno del 23%, y tienen ya del orden de unos 2,5 millones de clientes, con crecimientos del orden de 500.000 clientes por año.
  • El aumento por este tipo de bancos de su portafolio de productos pasando de la primitiva cuenta de alta remuneración hacia otros de más valor añadido como: hipotecas, fondos de inversión, planes de pensiones, cuenta nómina con domiciliaciones, tarjetas, etc.
  • La imperiosa necesidad de incrementar la productividad comercial global por todos los canales posibles. En especial, en un momento en que se empieza a recrudecer la “guerra del pasivo” por la captación de recursos de clientes (conseguir dinero) como consecuencia de los extraordinarios crecimientos de las carteras crediticias (dinero prestado) en los últimos años.

De hecho, la mayoría de los bancos universales tradicionales ya comercializan algún tipo de depósito de alta remuneración a través de su solución de banca por Internet. La clave suele ser la alta remuneración, aunque sea en un periodo de tiempo muy corto (generalmente el primer mes), a fin de competir con la principal propuesta de valor de los bancos a distancia.

Por ejemplo Citibank tiene un depósito a un mes al 10%, Bankinter al 7%, Caixa Galicia lanzó una promoción puntual que superaba los precios de los bancos on line al pagar una remuneración del 8,5% TAE con la que llegó a captar 43 millones de euros.

Desde un punto de vista de marketing, las entidades lo posicionan como un “depósito de bienvenida” con un enfoque especial en la captación de nuevos clientes.

Desafíos y tendencias para el futuro

La comercialización o venta a distancia (especialmente a través Internet y el teléfono) es uno de los desafíos estratégicos más importantes de la banca española en los próximos años.

De hecho, según el World Retail Banking Report 2006, es de esperar un crecimiento de los canales remotos en la venta de los productos y servicios financieros.

Ventas por Canales en 2010
Fuente: Elaboración tatum a partir de datos del World Retail Banking Report 2006

 Según el gráfico, las expectativas de la distribución por canales en venta de productos financieros serían:

  • Oficinas el 67 % (para el 2005 se esperaba el 86%)
  • Internet sería el 17% (5% en 2005)
  • Teléfono el 13% (8% en 2005)
  • Otros sería el 3%
  • Por Cajeros (ATM) no se espera canalizar venta de productos y servicios de forma significativa.

¿Cuál sería el nuevo rol de los gestores comerciales en el futuro?

Este es el otro gran desafío del sector relacionado con la imperiosa necesidad de incrementar la productividad comercial. Es evidente que este nuevo reto tiene múltiples aristas en la medida que:

  • Al tiempo que las entidades proporcionan a los clientes nuevos canales tecnológicos de servicio (cajeros, teléfono, Internet, móvil, televisión digital, etc.) se vuelve más complejo una verdadera y eficiente comunicación comercial con el cliente. ¿Los clientes que van hoy por las oficinas son los más rentables?, ¿y los clientes que sólo nos contactan por los canales telemáticos, cómo aprovechar comercialmente estas comunicaciones con ellos?
  • Parece que el primer desafío de esta gestión multicanal sea el de una verdadera integración de los mismos para aprovechar cualquier contacto que el cliente haga con la entidad, a través de cualquier canal. Y todo ello con el conocimiento del gestor comercial encargado de ese cliente a fin de que pueda extraer el valor total de esa relación comercial. Hoy en día, la mayoría de las entidades no están gestionando y extrayendo el valor de las interacciones del cliente con sus diversos canales, no se están “apalancando comercialmente” en los contactos del cliente con la entidad, a veces sólo cuando el cliente interacciona con la “red de ladrillo” y va a la oficina (el problema es que los clientes de valor cada vez van menos y hay segmento de clientela que no van casi nunca).
  • La futura gestión de valor de los clientes sólo puede estar basada en la personalización y en especial en la personalización incluso del pricing en función de sus expectativas y contribución a la entidad. Esta es una gestión “de excepciones” que no siempre es fácil de compatibilizar con campañas centralizadas de productos y precios estándar.
  • Si el reto futuro de los gestores es la venta proactiva basada en el asesoramiento, esto es sólo posible con una fuerte combinación de formación y compromiso, es en definitiva una compleja tarea de gestión de las personas que sean capaces de establecer relaciones duraderas y de valor con los clientes, independientemente del canal que éste use.

Fernando A. Rivero – Gerente de tatum, consultoría comercial y de marketing – (www.tatum.es)

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s