La verdad sobre la multicanalidad en las entidades financieras

Publicado el 20 febrero 2008 por Fernando Rivero

[Este artículo complementa la entrevista sobre multicanalidad, incorporando algunos casos de éxito y su repercusión en la gestión comercial.]

¿Son más rentables los usuarios ‘multicanal’?

En cuanto un cliente está más “atado” a una entidad, es más difícil que se marche a la competencia. Esto es válido no sólo desde el punto de vista de número de productos contratados, sino también del número de canales que el cliente utilice.

Pero no sólo se trata de tener “atado” a un cliente, sino de realmente dar con los servicios que necesita. En la medida en que cubramos todas sus necesidades financieras, más posibilidades tendremos de que el cliente realmente de “enamore” de nosotros.

Para ello es necesario no sólo ofrecer muchas opciones de productos, sino de facilitarle el acceder a ellos a través de los canales que el cliente considere conveniente en cada momento.

En el fondo todo se trata de comodidad. Cuanto más cómodo le resulte a un cliente hacer operaciones, buscar información o contratar servicios, menos proclive será a cambiarse de entidad y al final optará por tenerlo todo en el mismo sitio. Cuantas más opciones tenga un cliente con su banco, más reacio será de cambiarse a otro banco.

Ante un panorama multicanal, ¿cuál será el nuevo rol de los gestores comerciales en el futuro?

Este es el otro gran desafío del sector relacionado con la imperiosa necesidad de incrementar la productividad comercial. Es evidente que este nuevo reto tiene múltiples aristas en la medida que:

  • Al tiempo que las entidades proporcionan a los clientes nuevos canales tecnológicos de servicio (cajeros, teléfono, Internet, móvil, televisión digital, etc.) se vuelve más complejo una verdadera y eficiente comunicación comercial con el cliente. ¿Los clientes que van hoy por las oficinas son los más rentables?, ¿y los clientes que sólo nos contactan por los canales telemáticos, cómo aprovechar comercialmente estas comunicaciones con ellos?
  • Parece que el primer desafío de esta gestión multicanal sea el de una verdadera integración de los mismos para aprovechar cualquier contacto que el cliente haga con la entidad, a través de cualquier canal. Y todo ello con el conocimiento del gestor comercial encargado de ese cliente a fin de que pueda extraer el valor total de esa relación comercial. Hoy en día, la mayoría de las entidades no están gestionando y extrayendo el valor de las interacciones del cliente con sus diversos canales, no se están “apalancando comercialmente” en los contactos del cliente con la entidad, a veces sólo cuando el cliente interacciona con la “red de ladrillo” y va a la oficina (el problema es que los clientes de valor cada vez van menos y hay segmento de clientela que no van casi nunca).
  • La futura gestión de valor de los clientes sólo puede estar basada en la personalización y en especial en la personalización incluso del pricing en función de sus expectativas y contribución a la entidad. Esta es una gestión “de excepciones” que no siempre es fácil de compatibilizar con campañas centralizadas de productos y precios estándar.
  • Si el reto futuro de los gestores es la venta proactiva basada en el asesoramiento, esto es sólo posible con una fuerte combinación de formación y compromiso, es en definitiva una compleja tarea de gestión de las personas que sean capaces de establecer relaciones duraderas y de valor con los clientes, independientemente del canal que éste use.

Caso de Éxito: Bankinter

En diversos estudios empíricos con grupos de clientes se observa que los clientes multicanales, aportan una rentabilidad por encima de la media de entre dos y dos veces y media.

Aunque hay poca información pública al respecto, excepto lógicamente la interna de cada entidad, se conoce la de Bankinter que canaliza el 67% de todas las transacciones por otros canales diferentes a los de las oficinas.

Según Bankinter: “con una estrategia de multicanalidad se consigue vender una media de nueve productos a cada cliente, y obtener en torno a 1.100 euros de ingresos por usuario. A medida que los clientes utilizan menos canales en su relación con el banco, también baja el volumen de contratación y de ingresos. Así los clientes que usan tres canales, contratan una media de ocho productos y aportan menos de 900 euros de ingresos. Los que sólo usan un canal contratan cinco productos de media y aportan unos ingresos para la entidad de menos de 600 euros”.

Caso de Éxito: ING Direct

Tal vez el caso más paradigmático que prueba que se puede vender a través de los nuevos canales, sea ING Direct que en tan sólo siete años se ha convertido en el sexto banco de España por volumen de pasivo.

Además ha demostrado que a distancia también es posible vender otros productos considerados en el pasado como “más pesados” de comercializar por canales alternativos que no fueran las oficinas como hipotecas, fondos de inversión y planes de pensiones.

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Los desafios de la banca online en España

Publicado el 28 marzo 2007 por Fernando Rivero

[Me pidieron desde La Gaceta de los Negocios una tribuna sobre Banca on line. Aquí tenéis lo que preparé (y aquí podés ver lo que publicaron en PDF)]

 

Productos de los bancos online

Las entidades han continuado con su oferta de “cuentas de alto rendimiento”, que proporciona una rentabilidad muy superior a la de los productos de la banca tradicional y sin comisiones de mantenimiento o administración.

Junto a estas cuentas se situarían los “depósitos de bienvenida”, para nuevos capitales captados, con un alto interés y limitados a un mes de contratación. Estos depósitos han sido ofertados normalmente por la banca on line propiamente dicha con el objetivo de captar nuevos clientes.

Junto a estos productos ya consolidados, la banca on line está apostando por los productos de inversión como estrategia de futuro. Entre estos productos se encuentran los fondos de inversión y los planes de pensiones, pero sobre todo están los depósitos garantizados.

Existe una clara apuesta de futuro por el desarrollo de nuevos productos y por el hecho de que algunas entidades han pasado a ofertar la domiciliación de la nómina y de los recibos con una bonificación añadida.

Volumen de Facturación del Sector

Es difícil estimar el volumen de negocio real de la banca on line en España en la medida que uno de los principales operadores como es ING Direct no proporciona datos separados en España, consolida con su matriz y por ello sus datos son los que proporciona la propia entidad.

Sin embargo a través de los datos de la Asociación Española de Banca -AEB, Bancopopular-e, ING Direct, Inversis, Openbank y Uno-e administraban a final de 2005, 5.895 millones de euros en depósitos y 2.279 millones de euros su volumen de créditos.

Estos datos equivalen al volumen gestionado por una entidad tradicional de tamaño medio, lo que nos indica que en muy poco tiempo van haciéndose con una cuota de mercado cada vez más importante.

Principales entidades on line

Pese a lo dicho, se observa que las entidades que están liderando el mercado on-line por número de usuarios, son las principales entidades financieras tradicionales, que ofrecen a sus clientes operar a través de Internet como un canal más.

Según datos de Nielsen/NetRatings sobre usuarios entre abril y junio de 2006, el portal de La Caixa lidera el ranking con más de 2 millones de internautas, seguido por ING Direct, con 1,2 millones, Caja Madrid, con 914.000 usuarios, y BBVA.net, con 706.000.

Repercusión en la banca tradicional

En general la banca tradicional interpreta Internet como un canal complementario con el resto de sus canales de comercialización: oficinas, cajeros automáticos, banca telefónica, banca por móvil, banca on line, etc. En esta línea ha trabajado en el desarrollo de todas las funcionalidades propias de la red de oficinas y con un esquema de “complementariedad” y por ello, de no discriminación de precios en función del canal ni incluso de discriminación de productos.

Por ello, salvo algún caso concreto y para algún tipo de productos, no ha discriminado o establecido una política de precios diferencial por Internet.

Este puede ser el gran desafío de futuro de las entidades tradicionales, el desarrollo o no de productos específicos para Internet con un “pricing” diferencial en función de cómo varíe la “amenaza” que suponen las entidades “sólo Internet” y cómo evolucione la cuota de mercado que están arrancando a las entidades tradicionales.

Aunque de forma tímida, es posible que asistamos al lanzamiento de determinados productos por parte de las entidades más tradicionales, con toda probabilidad depósitos, con precios especiales siempre que se contraten por Internet con la estrategia de “taponar” las ofertas de las entidades “sólo por Internet”.

Lo que sí ha sufrido es cierta fuga de negocio y el “ruido” de precios de las ofertas, en especial de depósitos, que hacen constantemente las entidades “sólo Internet”.

Por tanto, desde el punto de vista de las entidades tradicionales, uno de los mayores retos que tienen es la real integración de canales, no desde el punto de vista operativo, sino desde el punto de vista comercial, que permitirá potenciar la actividad realizada en Internet al resto de canales, y viceversa.

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La verdad sobre la Multicanalidad. Optimización de los canales de contacto con el cliente. Casos de éxito: Sector Financiero

Publicado el 10 enero 2007 por Fernando Rivero

En este artículo pretendemos ver, mediante diferentes casos de éxito del sector financiero, como el uso óptimo de otros canales diferentes al “ladrillo” (Internet, teléfono, móvil,..), efectivamente sirven para vender más.

Además veremos la necesidad de que los “bancos tradicionales” adopten una estrategia multicanal, para no perder cuota de mercado y estar preparados para atender de forma eficiente al cliente del futuro.

Internet y el teléfono se perfilan en el futuro como los medios que más van a crecer para la venta de productos, por lo que supondrá un cambio a la hora de entender los contact center y las oficinas.

Caso de Éxito: Bankinter – Los clientes multicanales son más rentables

En diversos estudios empíricos con grupos de clientes se observa que los clientes multicanales (clientes que usan la oficina, banca por Internet, banca telefónica, banca por móvil, cajeros, televisión digital, red de agentes, banca asociada, acuerdos de distribución), aportan una rentabilidad por encima de la media de entre dos y dos veces y media.

Aunque hay poca información pública al respecto, excepto lógicamente la interna de cada entidad, se conoce la de Bankinter que canaliza el 67% de todas las transacciones por otros canales diferentes a los de las oficinas.

Según Bankinter: “con una estrategia de multicanalidad se consigue vender una media de nueve productos a cada cliente, y obtener en torno a 1.100 euros de ingresos por usuario. A medida que los clientes utilizan menos canales en su relación con el banco, también baja el volumen de contratación y de ingresos. Así los clientes que usan tres canales, contratan una media de ocho productos y aportan menos de 900 euros de ingresos. Los que sólo usan un canal contratan cinco productos de media y aportan unos ingresos para la entidad de menos de 600 euros”.

Caso de Éxito: ING Direct – Los nuevos canales sirven para vender

Tal vez el caso más paradigmático que prueba que se puede vender a través de los nuevos canales, sea ING Direct que en tan sólo casi siete años se ha convertido en el sexto banco de España por volumen de pasivo.

Además ha demostrado que a distancia también es posible vender otros productos considerados en el pasado como “más pesados” de comercializar por canales alternativos que no fueran las oficinas como:

  • Hipotecas donde acumula ya un saldo de unos 2.507 millones de euros con un crecimiento en el año 1.502 millones.
  • Fondos de Inversión y Planes de Pensiones con un saldo acumulado de 1.759 millones con un crecimiento en el año de 1.183 millones de euros.

Recientemente también se ha lanzado a la captación del negocio más transaccional de la banca como son las nóminas y sus productos relacionados como domiciliaciones y tarjetas.

La estrategia de ING Direct

Sus vectores estratégicos están basados en:

  • El desarrollo de productos con precios y comisiones muy agresivas.
  • Una fuerte y eficiente campaña de comunicación con el mercado.

Este último es un aspecto muy relevante, ya que según Infoadex, en el 2004 invirtió en publicidad 33,6 millones de euros con un crecimiento del 148,9% respecto a los 13,5 millones de euros que invirtió en 2003. Si bancos y cajas invirtieron cerca de 225 millones en 2004, ING Direct representa con ello un cuota del 14,9%.

ING Direct está en la primera posición del ranking de anunciantes por inversión del sector entre 2002 y 2004, seguido de BBVA, Caja Madrid, Santander y la Caixa.

Su estrategia de comunicación también ha ido variando, desde la primera fase de lanzamiento y construcción de marca a través del producto y sus atributos, pasando a una de carácter más testimonial en la que “clientes convencidos” hablan del banco desde sus historias reales y se convierten en prescriptores de la entidad, hasta la fase actual en la que yo no se conforma con ser “tu otro banco”, sino tu “fresh banking”.

¿Cómo lo afronta la competencia?

Para el resto de los bancos universales con redes tradicionales de oficinas, éste es el gran debate comercial interno avivado por:

  • El “sorprendente” éxito comercial que están observando en los bancos que funcionan sólo a distancia. No en vano este tipo de bancos (ING Direct, Uno-e, Popular-e y Openbank) canalizaban a finales del 2005 unos 18.000 millones de euros con crecimientos interanuales en el entorno del 23%, y tienen ya del orden de unos 2,5 millones de clientes, con crecimientos del orden de 500.000 clientes por año.
  • El aumento por este tipo de bancos de su portafolio de productos pasando de la primitiva cuenta de alta remuneración hacia otros de más valor añadido como: hipotecas, fondos de inversión, planes de pensiones, cuenta nómina con domiciliaciones, tarjetas, etc.
  • La imperiosa necesidad de incrementar la productividad comercial global por todos los canales posibles. En especial, en un momento en que se empieza a recrudecer la “guerra del pasivo” por la captación de recursos de clientes (conseguir dinero) como consecuencia de los extraordinarios crecimientos de las carteras crediticias (dinero prestado) en los últimos años.

De hecho, la mayoría de los bancos universales tradicionales ya comercializan algún tipo de depósito de alta remuneración a través de su solución de banca por Internet. La clave suele ser la alta remuneración, aunque sea en un periodo de tiempo muy corto (generalmente el primer mes), a fin de competir con la principal propuesta de valor de los bancos a distancia.

Por ejemplo Citibank tiene un depósito a un mes al 10%, Bankinter al 7%, Caixa Galicia lanzó una promoción puntual que superaba los precios de los bancos on line al pagar una remuneración del 8,5% TAE con la que llegó a captar 43 millones de euros.

Desde un punto de vista de marketing, las entidades lo posicionan como un “depósito de bienvenida” con un enfoque especial en la captación de nuevos clientes.

Desafíos y tendencias para el futuro

La comercialización o venta a distancia (especialmente a través Internet y el teléfono) es uno de los desafíos estratégicos más importantes de la banca española en los próximos años.

De hecho, según el World Retail Banking Report 2006, es de esperar un crecimiento de los canales remotos en la venta de los productos y servicios financieros.

Ventas por Canales en 2010

Fuente: Elaboración tatum a partir de datos del World Retail Banking Report 2006

 Según el gráfico, las expectativas de la distribución por canales en venta de productos financieros serían:

  • Oficinas el 67 % (para el 2005 se esperaba el 86%)
  • Internet sería el 17% (5% en 2005)
  • Teléfono el 13% (8% en 2005)
  • Otros sería el 3%
  • Por Cajeros (ATM) no se espera canalizar venta de productos y servicios de forma significativa.

¿Cuál sería el nuevo rol de los gestores comerciales en el futuro?

Este es el otro gran desafío del sector relacionado con la imperiosa necesidad de incrementar la productividad comercial. Es evidente que este nuevo reto tiene múltiples aristas en la medida que:

  • Al tiempo que las entidades proporcionan a los clientes nuevos canales tecnológicos de servicio (cajeros, teléfono, Internet, móvil, televisión digital, etc.) se vuelve más complejo una verdadera y eficiente comunicación comercial con el cliente. ¿Los clientes que van hoy por las oficinas son los más rentables?, ¿y los clientes que sólo nos contactan por los canales telemáticos, cómo aprovechar comercialmente estas comunicaciones con ellos?
  • Parece que el primer desafío de esta gestión multicanal sea el de una verdadera integración de los mismos para aprovechar cualquier contacto que el cliente haga con la entidad, a través de cualquier canal. Y todo ello con el conocimiento del gestor comercial encargado de ese cliente a fin de que pueda extraer el valor total de esa relación comercial. Hoy en día, la mayoría de las entidades no están gestionando y extrayendo el valor de las interacciones del cliente con sus diversos canales, no se están “apalancando comercialmente” en los contactos del cliente con la entidad, a veces sólo cuando el cliente interacciona con la “red de ladrillo” y va a la oficina (el problema es que los clientes de valor cada vez van menos y hay segmento de clientela que no van casi nunca).
  • La futura gestión de valor de los clientes sólo puede estar basada en la personalización y en especial en la personalización incluso del pricing en función de sus expectativas y contribución a la entidad. Esta es una gestión “de excepciones” que no siempre es fácil de compatibilizar con campañas centralizadas de productos y precios estándar.
  • Si el reto futuro de los gestores es la venta proactiva basada en el asesoramiento, esto es sólo posible con una fuerte combinación de formación y compromiso, es en definitiva una compleja tarea de gestión de las personas que sean capaces de establecer relaciones duraderas y de valor con los clientes, independientemente del canal que éste use.

Fernando A. Rivero – Gerente de tatum, consultoría comercial y de marketing – (www.tatum.es)

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Estado de la Banca on line en España

Publicado el 21 marzo 2006 por Fernando Rivero

Cuando se habla de la banca en Internet o de la banca electrónica se hace referencia tanto a aquellas entidades que utilizan las nuevas tecnologías para la prestación de servicios financieros, como un canal más, complementario a los ya tradicionales, como a aquellas entidades que operan únicamente en Internet o bien lo utilizan como canal principal, es decir, a la banca on-line propiamente dicha.

Por usuario de banca en Internet se entiende aquel internauta que durante un periodo de referencia, los tres últimos meses según la encuesta del Instituto Nacional de Estadística -INE, ha utilizado alguno de los servicios ofertados por las entidades bancarias (incluida la banca on-line propiamente dicha) y cajas de ahorros a través de Internet.

Según los últimos datos del INE (Octubre 2005), el número de usuarios que había hecho uso de Internet para realizar operaciones de banca electrónica y actividades financieras durante 2005 fue de 4.512.902, lo que supone el 29,82% del total de personas que han usado Internet y el 10,23% del total de población.

Incrementos similares se observan en los datos aportados por Nielsen/NetRaings (enero 2006) sobre la banca on-line según el cual el número de personas que acudía a webs o portales financieros era de cerca de 5,8 millones, lo que supone cerca del 45% de los usuarios de Internet.

Según otra fuente, el Estudio General de Internet-EGI, el 58,6 por ciento de los internautas es usuario de la banca online (febrero 2006).

Aún con las diferencias de cifras, es evidente que la tendencia parece imparable en la medida que una vez que un usuario de Internet se habitúa al medio electrónico, el número de servicios a los que accede a través de la red aumenta, incluyendo entre estos a los servicios financieros.

Perspectivas del Negocio

Las perspectivas del negocio son buenas, en especial en lo que se refiere a las consultas, la búsqueda de información y la realización de transacciones. Es de esperar que, conforme se adquiera confianza en la seguridad y privacidad de las transacciones, las consultas se convertirán en operaciones y transacciones a través de la red.

Dentro de las diferentes propuestas de valor ofrecidas por la banca on line: información, asesoramiento, operatividad, gama de productos ofrecidos y seguridad, los avances no son homogéneos.

En el capítulo de información se observa una mejoría generalizada, lo cual contrasta con una evolución más lenta en el apartado de asesoramiento en un momento en el que el mercado mantiene el periodo de comercialización de los depósitos, y al que se les ha unido las hipotecas, producto muy dependiente de este criterio, y que hasta el momento no ha estado muy desarrollado en el mercado online.

La operatividad de la banca on line ha seguido mejorando, en especial en el subnegocio de valores. El sector ha continuado concentrando sus esfuerzos mayoritariamente en la mejora del servicio de valores, que nuevamente ha demostrado ser el producto en el que todas las estrategias de posicionamiento y desarrollo centran sus objetivos de forma regular.

También en el apartado de tarjetas vemos como Internet se va convirtiendo en un medio muy a tener en cuenta por las entidades para la captación de clientes.

Ventajas e Inconvenientes                

Las ventajas para el usuario son evidentes en la medida que le permiten “hacer o tener contacto con su banco las 24 horas al día, los 365 días al año”.

En algunos casos, en especial las entidades “solamente Internet” como: ING Direct, Uno-e, Openbank, Popular-e, iBanesto, e-Bankinter, Activo Bank, Inversis, etc. ofrecen productos de captación o “depósitos de bienvenida”, en condiciones muy atractivas, lo que está haciendo que las entidades “tradicionales” se tengan que esforzar y mejorar sus productos a través del canal, como han hecho Caja Madrid o Caja Galicia.

Uno de los inconvenientes más fuertes para el desarrollo de la banca on line ha sido recientemente el capítulo de seguridad. Dentro de este apartado han continuado realizándose ataques, fundamentalmente de phishing y de su versión más sofisticada, pharming, consistente en desviar al usuario cuando teclea la dirección real de la entidad, a otra web falsa cuya apariencia es igual que la de la entidad original, sin que el usuario se percate del cambio. En este sentido las entidades han realizado importantes esfuerzos de comunicación para alertar a sus clientes del riesgo, y han mejorado la seguridad de sus páginas.

Repercusión en la Banca Tradicional

En general la banca tradicional interpreta Internet como un canal complementario con el resto de sus canales de comercialización: oficinas, cajeros automáticos, banca telefónica, banca por móvil, banca on line, etc. En esta línea ha trabajado en el desarrollo de todas las funcionalidades propias de la red de oficinas y con un esquema de “complementariedad” y por ello, de no discriminación de precios en función del canal ni incluso de discriminación de productos.

Por ello, salvo algún caso que hemos mencionado y para algún tipo de productos, no ha discriminado o establecido una política de precios diferencial por Internet.

Este puede ser el gran desafío de futuro de las entidades tradicionales, el desarrollo o no de productos específicos para Internet con un “pricing” diferencial en función de cómo varíe la “amenaza” que suponen las entidades “sólo Internet” y cómo evolucione la cuota de mercado que están arrancando a las entidades tradicionales.

Aunque de forma tímida, es posible que asistamos al lanzamiento de determinados productos por parte de las entidades más tradicionales, con toda probabilidad depósitos, con precios especiales siempre que se contraten por Internet con la estrategia de “taponar” las ofertas de las entidades “sólo por Internet”.

Lo que sí ha sufrido es cierta fuga de negocio y el “ruído” de precios de las ofertas, en especial de depósitos, que hacen constantemente las entidades “sólo Internet” como ING Direct, Uno-e, Openbank, Inversis, etc.

Productos

Las entidades han continuado con su oferta de “cuentas de alto rendimiento”, que proporciona una rentabilidad muy superior a la de los productos de la banca tradicional, en la mayoría de los casos con un interés por encima del 2,50 %, y sin comisiones de mantenimiento o administración.

Junto a estas cuentas se situarían los “depósitos de bienvenida”, para nuevos capitales captados, con un alto interés y limitados a un mes de contratación. Estos depósitos han sido ofertados normalmente por la banca on line propiamente dicha con el objetivo de captar nuevos clientes. Actualmente, están pasando a ser sustituidos paulatinamente por otros productos más complejos.

Junto a estos productos ya consolidados, la banca on line está apostando por los productos de inversión como estrategia de futuro. Entre estos productos se encuentran los fondos de inversión y los planes de pensiones, pero sobre todo están los depósitos garantizados.

Existe una clara apuesta de futuro por el desarrollo de nuevos productos y por el hecho de que algunas entidades han pasado a ofertar la domiciliación de la nómina y de los recibos con una bonificación añadida.

Volumen de Facturación del Sector

Es difícil estimar el volumen de negocio de la banca on line en España en la medida que uno de los principales operadores como es ING Direct no proporciona datos separados en España, consolida con su matriz y por ello sus datos son los que proporciona la propia entidad.

Sin embargo a través de los datos de la Asociación Española de Banca (AEB) ING, Openbank, Uno-e y Bancopopular-e administraban a final de noviembre 17.672 millones de euros en depósitos y 4.113 millones de euros su volumen de créditos.

Estos datos equivalen al volumen gestionado por una entidad tradicional de tamaño medio, lo que nos indica que en muy poco tiempo van haciéndose con una cuota de mercado cada vez más importante.

Principales Entidades

Pese a lo dicho, se observa que las entidades que están liderando el mercado on-line por número de usuarios, son las principales entidades financieras tradicionales, que ofrecen a sus clientes operar a través de Internet como un canal más:

Número de usuarios únicos de la banca por Internet.

 

Febrero 2004

Febrero 2005

Enero 2006
La Caixa

653.000

806.000

2.000.000
ING Direct

319.000

340.000

1.100.000
Caja Madrid

301.000

322.000

704.000
BBVA

223.000

280.000

798.000
Bankinter

208.000

238.000

  

Fuente: tatum a partir de datos de Nielsen/NetRatings

Distribución de las cuotas de mercado de la banca en Internet.

 

Nº de usuarios únicos, en %
La Caixa

35 %
ING Direct

15 %
Caja Madrid

14 %
BBVA

12 %
Bankinter

10 %
Resto

14 %

Fuente: Nielsen/NetRatings 2005

Retos

Uno de los principales retos para el futuro desarrollo de la banca online pasa por mejorar la “sensación” de seguridad por parte de los usuarios, ya que por mucho que las entidades se esfuercen en mejorar este aspecto desde un punto de vista técnico, lo usuarios tienes que “notar” y “sentir” que realmente pueden operar a través de Internet con toda confianza.

Para ello hay que pensar los webs desde el punto de vista de los usuarios, teniendo en cuenta no sólo los aspectos de comunicación de las mejoras en seguridad, sino también diseñar los webs desde un punto de vista de mejora funcional, mejora en la facilidad de uso (usabilidad) y mejora en la facilidad de acceso a la información (navegabilidad).

Otro de los retos, como mencionábamos, pasa por ajustar productos y precios a los usuarios en función de su grado de vinculación con la entidad, el ahorro de costes que le supone la utilización de este canal y el margen que está aportando a la entidad.

Desde el punto de vista de las entidades tradicionales, uno de los mayores retos que tienen es la real integración de canales, no desde el punto de vista operativo, sino desde el punto de vista comercial, que permitirá potenciar la actividad realizada en Internet al resto de canales, y viceversa.

Fernando A. Rivero – Gerente de tatum, consultoría comercial y de marketing  (www.tatum.es)

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    Tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas

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